كيف تتعامل مع مقاومة التغيير؟

بقلم د. أحمد محمد هشام

كبير مراجعين لأنظمة الجودة والبيئة والسلامة والصحة المهنية 

Lead Auditor  QMS, EMS, OHSAS

 https://www.linkedin.com/in/ahmed-hasham-01024b27/

من أكثر المشاكل المحيرة التي يواجهها المسؤولون هي مقاومة الموظفين للتغيير. قد تتخذ هذه المقاومة عددًا من الأشكال - انخفاض مستمر في الإنتاجية ، وزيادة في طلبات النقل أو الاستقالة أو المشاجرات المزمنة أو العداوة المكشوفة أو التباطؤ ، وبالطبع التعبير عن الكثير من المبررات الزائفة التي تروج لعدم نجاح التغيير. حتى الأشكال البسيطة لهذه المقاومة يمكن أن تكون مزعجة .... وهذا ما دفعني لكتابة هذه السطور.

في كثير من الأحيان عندما يواجه المسؤولون مقاومة للتغيير ، فإنهم "يشرحون" ذلك من خلال اقتباس العبارة السخيفة بأن "الناس يقاومون التغيير" ولا ينظرون أبدًا إلى أبعد من ذلك. التغييرات يجب أن تحدث باستمرار في الصناعة من أجل الوصول لوضع أفضل علي المستويين المادي والمجتمعي. ينطبق هذا بقوة خاصة على التغييرات "الصغيرة" المهمة جدًا والتي تحدث باستمرار - تغييرات في أساليب العمل ، وفي إجراءات المكتب الروتينية ، وفي موقع الجهاز أو المكتب ، وفي مهام الموظفين والمهن الوظيفية.

بعض هذه التغييرات قد لا تكون محسوسة خارج المنشأة ، ولكنها في مجموعها تمثل الكثير من الزيادة في الإنتاجية. إنها ليست الثورات التكنولوجية المذهلة التي تدوم مرة واحدة في العمر والتي تنطوي على تسريح جماعي أو تقادم المهارات التقليدية ، ولكنها ضرورية لتقدم الأعمال.

هل يتبع ذلك ، إذن ، أن إدارة الأعمال مثقلة إلى الأبد بالعمل الشاق المتمثل في "إجبار" الموظفين علي تقبل التغيير ؟ جوابي هو لا. إن فرضية هذا المقال هي أن الناس لا يقاومون التغيير التقني على هذا النحو وأن معظم المقاومة التي تحدث ليست ضرورية. سأناقش هذه النقاط  في السطور التالية.

لماذا يطرح التغيير نفسه؟

العالم يتغير. والتغيير سنة الحياة، والتغيير هو المستقبل وليس الحاضر فالتغيير هو العملية التي من خلالها يتم التعامل مع المستجدات المستقبلية المتوقعة في حياتنا. فلا مستقبل بلا تغيير. ولذلك لا بد من التغيير، وإلا فإننا سنصبح ضحايا التغيير ما لم نتغير.

والخائفون من التغيير هم الخائفون من ازدياد أعدائهم. وقد كان  الرئيس الأمريكي السابق ودرو ويلسون محقاً حين قال "اذا أردت أن يكون لك أعداء أكثر فحاول تغيير شيء ما".

كيف تتغلب علي مقاومة التغيير؟

1.    دعهم يشاركون في صناعة قرار التغيير:

الحل الذي أصبح شائعًا للتعامل مع مقاومة التغيير هو جعل الأشخاص المعنيين "يشاركون" في إجراء التغيير. علي الرغم من ذلك قد يجد بعض المدراء  "المشاركة" كأداة عملية ليست وسيلة جيدة للإدارة للتفكير في المشكلة. خاصة في بعض المواقف التي تتطلب قراراً فورياً ......... في الواقع ، قد يؤدي ذلك إلى مشكلة.

2.    أن تعرف لماذا يقاومون .... وماهي السلبيات الناجمة عن هذا التغيير من نظرهم؟:

في الواقع ، ما يقاومه الموظفون عادةً ليس التغيير التقني بل التغيير الاجتماعي - التغيير في علاقاتهم الإنسانية المصاحبة للتغيير التقني عمومًا.

ويمكن للإدارة اتخاذ خطوات ملموسة للتعامل بشكل بناء مع مواقف هؤلاء الموظفين. تشمل الخطوات التأكيد على معايير جديدة للأداء وتشجيعهم على التفكير بطرق مختلفة ، وكذلك الاستفادة من حقيقة أن علامات المقاومة يمكن أن تكون بمثابة إشارة تحذير عملية في توجيه وتوقيت التغييرات التكنولوجية.

3.    اجعل التغيير مطلبهم:

وذلك بجعلهم أكثر فعالية في اجتماعات الموظفين ومجموعات التشغيل حيث تتم مناقشة التغيير. يمكنك القيام بذلك عن طريق تحويل انتباههم من وقائع الجداول الزمنية والتفاصيل الفنية ومهام العمل وما إلى ذلك ، إلى ما يتعلق بالتغييرات التي تقترحونها لمستقبل أفضل.

4.    ما تكرر تقرر:

 تشير الدراسات إلى أنه لإحداث تغيير ما نحتاج إلى تكرار الحدث من 6-21 مرة، وهذا يشير إلى أهمية ممارسة العمل أو الأسلوب المطلوب تطبيقه حتى يثبت فى ذهن من نريد تغييره. 

5.    لا تتوقف:

أي تغيير  حاسم يحتاج إلى محاولات مستمرة ولا يتوقف عند أول مواجهة أو أول تجربة فاشلة بل لابد من الاستمرار في المحاولة وتحويل الفشل إلى نجاح.

6.    اجعلهم مصدر التغيير:

من الشائع إلى حد ما أن يعمل الموظفون بجد على فكرة التغيير حتى يجدون الصياغة المناسبة لهم التي من شأنها أن تجد القبول لديهم وتحقق أهداف المنظمة. وهذا جيد للشركة عندما يعمل الموظف على الفكرة بمفرده أو مع زملائه المقربين ؛ تصبح الفكرة "طفلتهم المدللة" التي من شأنها أن يذللوا لها العقبات ليضمنوا نجاحها، وتستفيد الشركة من هذا التفاني الكامل للعمل.

أثبتت بعض الأبحاث التي ناقشت طبيعة مقاومة التغيير تباين واضح بين النتائج التي حققتها الطرق المختلفة لإدخال التغيير حيث سجلت انخفاض الإنتاج إلي ثلثي المعدل في حالة إحداث تغيير دون مشاركة الموظفين ورصدت تعبيرات ملحوظة  ضد الإدارة ، مثل التعارض مع مهندس الإنتاج ، وتقييد الإنتاج المتعمد ، وعدم التعاون مع المشرف. كان هناك 17 ٪ اجازات خلال الفترة التجريبية للتغيير. بينما نفس الدراسة أثبتت انخفاضًا أوليًا أصغر في الإنتاج وانتعاشًا سريعًا للغاية ليس فقط لمعدل الإنتاج السابق ولكن إلى معدل تجاوز المعدل السابق حين تم تنفيذ التغيير بعد مشاركة العاملين في صناعة قرار التغيير وفي هذه المجموعة ، لم تكن هناك علامات على العداء تجاه الموظفين أو تجاه المشرفين ، ولم تكن هناك أي إجازات خلال الفترة التجريبية للتغيير. وبذلك يمكن التغلب على مقاومة التغييرات في الأساليب من خلال إشراك الموظفين  في صنع قرارات التغيير.

في الواقع ، أصبحت فكرة أن مشاركة الموظف في إجراء التغييرات أمرًا بديهيًا تقريبًا في دوائر الإدارة. لكن المشاركة ليست شيئًا يمكن استحضاره أو خلقه بشكل مصطنع. المشاركة هي شعور من الناس ، وليس فقط المتمثل في الدعوة للمشاركة في المناقشات. ويبقى السؤال هو ما إذا كانت المشاركة هي العامل الحاسم أو ما إذا كان هناك شيء ذو أهمية أعمق تكمن وراءه.